Si supieras que tienes en tu mano todo lo que necesitas para que tu equipo de trabajo funcione como tú quieres y tenga la actitud adecuada ¿Cómo lo utilizarías?

Este artículo es un poco más duro que la media que suelo escribir, si eres una persona sensible con las críticas a tu forma de liderazgo te invito a no leerlo y pasar a otra cosa.
Disculpa las molestias

Si has decidido quedarte, me alegro, porque en este artículo te voy a contar un par de cosas que la experiencia, tanto llevando voluntariado como en el ámbito empresarial, me han enseñado. Es cuatro veces el tamaño de los artículos que suelo escribir, y aún así va muy al grano y es muy directo. Espero que puedas sacarle provecho.

Tu equipo funciona según como lo trates

¿Diriges un equipo de trabajo? Bien, pues te guste o no, que tu equipo de trabajo tenga una mala actitud, no produzca lo suficiente, no se desviva por la organización… etc es al menos en un 75% por tu culpa.

Sin embargo, si tu equipo si tiene una buena actitud, produce por la empresa y se se desvive por la organización es en un 75% o más gracias a ti. Deberías pedir un aumento de sueldo a tu superior.

Este artículo sobre todo va a «meter caña» al primer caso, pero no esta de más que lo leas para ver con qué estás de acuerdo y con qué no. Siempre es bueno tener una mejora continua, una actitud kaizen.

¿Cuál es tu caso? ¿Tienes un buen equipo o un mal equipo? ¿Quieres saber por qué?

Una de las principales razones por las que una persona deja de implicarse por la organización es cuando siente que a su superior directo no le importa. Obviamente hay personas que desde un principio ves que no deberían estar en tu equipo, pero yo me refiero a esas personas que empiezan con unas ganas tremendas y, de repente, vas viendo como cada vez dan menos por la empresa. ¿Por qué lo hacen? ¿Se cansaron? Pues si, pero se cansaron de como las tratas.

Si un subordinado/a te consulta una cosa y le dices que no tienes tiempo para ayudarle, estás haciendo que esa persona decida que, entonces, no va a tener tiempo para preocuparse por la empresa, y es perfectamente lógico.

Te voy a poner un ejemplo. Este vídeo me encanta para ilustrar este tipo de casos.

https://www.youtube.com/watch?v=U2cHfiLHATA

En la escena podemos deducir que hay un problema en el equipo (en este caso un equipo de rugby). Por culpa de ese problema están haciendo tres entrenamientos diarios como castigo, probablemente por los malos resultados del equipo. Imaginemos que es como hacer horas extra.  Vamos a analizarlo:

 

Error 1: «no tengo tiempo para mis subordinados»

Llega el señor Berry, que es el jefe, a hablar con un empleado (Julius) con cuya actitud no esta conforme. Nada más llegar la actitud de Berry es de «no tengo tiempo para hablar contigo«, de hecho le dice textualmente «contémonos unos cuantos detalles y acabemos ya con esto». ¿Cómo responde el empleado? Lógicamente a la defensiva. ¿Cómo hubieras respondido tú?

Si tú no tienes tiempo para tus subordinados/as ¿Para qué tienes tiempo? Porque vamos a ver, tus subordinados son los que sacan adelante el trabajo de tu departamento, son tu principal activo, es lo que te paga el sueldo. Si tus subordinados trabajan bien, tú estás bien. Si encima tú eres el/la dueño/a de la empresa, de que tus subordinados trabajen bien o no es directamente proporcional a que tu empresa siga existiendo o no. Es así, te guste aceptarlo o no.

Si un subordinado/a quiere consultarte algo y tú le dices que «no te moleste» o que «pregunta mucho» estás haciendo esto. Si un subordinado pregunta mucho es que le importa mucho, le interesa mucho y se implica mucho. Cuídate de aquellos subordinados que nunca te pregunten,

¿Y si lo que te va a preguntar es una idea que va a hacer que reduzcas costes o mejores la productividad? ¿Y si es una duda que tiene de cara a un cliente, y si no sabe resolverlo bien TU EMPRESA pierde a ese cliente? Piénsalo, no teniendo tiempo para tus subordinados tu empresa y tú son los que pierden. Y esto ocurre a corto, medio y largo plazo. Obviamente, volviendo al vídeo, Julius le dice a Berry que para qué le va a contar nada si lo que él diga no le va a importar, y lo dice con toda la razón del mundo.

Error 2: Calificación negativa

¿Has oído hablar alguna vez del efecto Pigmalion? Lo que tú esperes de tus subordinados (sean alumnos, empleados, colaboradores… me da igual) va a condicionarlos. Si tú le dices a tu equipo «esta semana no creo que consigamos ningún cliente» ten por seguro que no lo conseguirán. Sin embargo, si les dices «esta semana estoy seguro de que cada uno de ustedes va a captar al menos un nuevo cliente, es fácil, y para cualquier cosa que necesiten estoy aquí» es muy probable que el Viernes tengan todos uno o más clientes nuevos captados.

Pues el señor Berry en nuestro vídeo no sólo no hace eso sino que le espeta a Julius «Creo que no eres nada, nada excepto un desperdicio de talento» ¡Bravo! ¡Aplausos! Berry sabe como hacer migas con sus subordinados y motivarlos (nótese la ironía)

En serio ¿Qué clase de respuesta espera alguien de un comentario así? ¿Espera que Julius le diga «tienes razón, ahora voy a trabajar más por la empresa»? Y encima sigue Berry su pequeño sermón diciéndole que se preocupe por él, que no lo deje colgado saltando por encima del problema. Y la respuesta de Julius es «¿Y por qué debo preocuparme por ti?» ¿Se te ocurre una buena respuesta?

Error 3: No dar ejemplo

Te guste o no, tú eres la persona de referencia de tus subordinados/as. Julius le dice «Tú eres el capitán ¿No?  Eres el lider ¿No? ¿Cumples con tu misión?» Berry le dice que si, que claro que lo hace, pero si lo hace… ¿Por qué Berry no se preocupa por ayudar a Reed, otro de sus subordinados? ¡ZAZ!

Esto es muy gracioso porque precisamente lo que le esta demandando Berry a Julius es que se preocupe más por el equipo y trabaje pensando en las necesidades del resto del equipo, pero el propio Berry no lo está haciendo. Esto pasa mucho, un superior exige a sus subordinados que hagan algo que él/ella mismo/a no hace. ¿Lo crees coherente?

¿Con qué cara puedes pedirle a alguien que haga más por la empresa de lo que tú haces? Es como decir «bueno, yo me voy a casa a ver la tele, quedense haciendo 4 horas extra más y dejenme todo limpio y recogido al terminar, recuerden apagar las luces y pasar bien la llave».  Julius lo explica muy bien: «Aquí nadie juega, y esto te incluye a ti ¿Y se supone que yo debería morir por el equipo? ¿Qué equipo?»

Conclusión:

Lo que hace Julius, como cualquier otro empleado al que tratan así, es decir «¿Yo me voy a preocupar por esto? Me preocupo por mi, aprendo lo que pueda y que les den» Berry le dice que eso es tener mala actitud, y lo es, pero… ¿Sabes qué? La actitud es el reflejo del liderazgo.

Cada persona tiene un ritmo de trabajo distinto, de cómo lo manejes depende su desempeño

Otro de los grandes errores que afecta a la actitud de los subordinados/as esta relacionado con el ritmo de trabajo. En estos casos, tanto el exceso o el defecto dan problemas.

¿Atas a tus subordinados/as?

Te voy a poner un ejemplo. Tienes un deportivo buenísimo, acabas de comprarlo. (La marca me da igual, imagina el que más te guste, como si es uno de esos coches del futuro). Te sientas, sientes el olor a cuero nuevo de los asientos, el tacto del volante… sabes que es una máquina capaz de llevarte a cualquier parte a gran velocidad.

Dejas bien puesto el freno de mano, le das al contacto y pisas a fondo el acelerador, y no sueltas el pié de ahí. Si, leíste bien, con el freno de mano puesto. Y aprietas  más aún el acelerador ¿Qué pasa? Pues o te cargas el freno de mano o te cargas el motor.

Fíjate tú que problema, tienes una persona en tu equipo que puede trabajar más rápido que las demás. Pero tú la fuerzas a ir al ritmo de todos/as, le pones el freno de mano, y esa persona trata de hacer cosas, trata de trabajar por TU EMPRESA y te pregunta cosas, muestra interés, trata de trabajar con la mayor autonomía posible y tú lo que haces es no darle respuesta porque «todavía no toca». Pues o te cargas el motor (la motivación) y va a pasar de todo, o te vas a cargar el freno de mano y te va a mandar al carajo, a ti y a la empresa.

Objetivos mínimos y subordinados/as poco productivos

Probablemente el caso anterior es menos frecuente que el de los empleados/as con un bajo rendiemiento. Hay personas, que o bien porque las has quemado, o bien por otras circunstancias no hacen lo que deberían hacer.

Muchas veces les das herramientas, les dedicas tiempo… y tienen cientos de excusas buenísimas. Tú debes plantearte cuál es el mínimo que esperas de cualquier subordinado/a, y dejárselos claro desde el principio. Siempre algo que sea totalmente alcanzable y estando tú dispuesto/a a ayudarles a lograrlo. Ese mínimo debes ponerlo dentro de un plazo de tiempo, también alcanzable.

Hay personas que por H o por B no van a dar el perfil, y no puedes dejar que consuman tu tiempo. Por eso les pones objetivos. Si tú has puesto todo de tu parte y esa persona simplemente no tiene la actitud adecuada el problema ahí si es del subordinado/a.

El síndrome del osito de peluche

A mi me ha pasado, a veces pones tanto de tu parte por ayudar a tus subordinados/as que les permites más de lo que deberías permitirles, como un empleado al que le pagas un sueldo mensual y te dice por tercera vez esta semana «¿Puedo faltar hoy también, es que anoche me fui de fiesta?»

No quiero que este artículo te vuelva un osito/a de peluche. Tienes que tener de antemano previsto lo que permites y lo que no. Y si puedes hablar de esos límites con tus subordinados de antemano, mejor, porque las cuentas claras conservan amistades y lo cortés no quita lo valiente.

Conclusiones finales

Tus subordinados/as son tu principal activo para sacar adelante tu trabajo, debes preocuparte por ellos/as, cuidar de sus intereses y ser una persona accesible para ellos/as. Es importante que sepan que pueden contar contigo, ya sea para una duda, para dar una sugerencia sobre cómo hacer mejor las cosas… o lo que sea.

Aunque no estés las 24 horas pegado/a al teléfono para atenderles, deben saber que pueden, por ejemplo, enviarte un WhatsApp y en cuanto puedas les contestas. Son pequeños detalles, tonterías quizás, pero son esos pequeños detalles los que condicionan la actitud.

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Espero que te haya servido este artículo, se me ha ido a las 2000 palabras (generalmente suelo escribir artículos de alrededor de 500) pero creo que este tema lo merecía. Más adelante seguiré escribiendo más artículos sobre gestión de equipos de trabajo. Déjame tu opinión en los comentarios y, si crees que te ha sido útil, compártelo en tus redes sociales. ¡Hasta pronto!