Desarrollar un equipo de trabajo es como cuidar un jardín, hay unos procesos que debes seguir para que crezca y se desarrolle. En este artículo hablaremos de ello.

¿Qué es el desarrollo de un equipo de trabajo?

En este artículo vamos a ver todo el proceso desde que formamos un nuevo equipo de trabajo hasta que éste alcanza su máximo desarrollo. Pero el concepto de «máximo desarrollo» es subjetivo, por eso para efectos de este artículo  entenderemos el máximo desarrollo cuando el equipo obtiene resultados con la máxima eficiencia.

 

Es decir, que logre los resultados con el menor esfuerzo posible, esto es, con el menor consumo de recursos y tiempo. En cualquier organización vamos a ver, por las buenas o por las malas, la importancia de la eficiencia. Hacer más con menos es una gran ventaja, porque quemar recursos, especialmente recursos humanos, pasa una cara factura.

Es la misión principal de la persona responsable de ese equipo el velar por su desarrollo. De lo contrario, esta traicionando el propósito de su puesto como responsable y dañando a la entidad para la que trabaja, sea suya o no. Me da igual si el equipo es de voluntariado, de empleados/as o de colaboradores asociados.

 

Las cuatro etapas

Vamos a dividir en proceso en cuatro etapas ¿Por qué cuatro etapas? Porque a lo largo de ese desarrollo el equipo va a ir creciendo, va a ser distinto. Son las mismas personas pero van a comportarse diferente de forma intelectual y emocional en cada etapa. El/la líder va a tener que tener la capacidad de trabajar dentro de estos estados mentales.

Por tanto va a tener unas necesidades diferentes de cara al/la gerente para poder crecer. Cuando plantamos una semilla ésta requiere unos cuidados distintos  a cuando empieza a brotar, o cuando ya es un árbol de fuertes raíces. Es la misma planta, pero se ha ido desarrollando y ha ido demandando cuidados diferentes.

Uno de los errores más comunes de un gerente es comportarse siempre igual con la gente, o peor aún «lanzarlos» como el que los tira a al mar a ver quien es el que no se ahoga y sigue en la empresa. ¿Y si les enseñas a nadar primero? ¿No aumentas así la esperanza de vida de tus nadadores/as?

 

Las variables a considerar

Vamos a trabajar en cada etapa con cuatro variables:  Dirección (Que haya un objetivo claro), competencia (Que haya capacidad para alcanzar ese objetivo) , motivación (Que haya ganas de alcanzar el objetivo)  y recursos (Que haya herramientas para alcanzar el objetivo).

Pero vamos a asumir que trabajamos en una entidad que tiene un sistema y, por tanto, las herramientas están ya diseñadas e implantadas y, lo que es más importante, las tiene el equipo. Porque si tenemos un equipo de leñadores y les pedimos que salgan a cortar árboles pero no les damos un hacha para cortarlos… ¿De quién es la culpa cuando se dejen los dientes en el bosque cortando árboles a mordiscos? ¿Del equipo o del líder que no les dió las herramientas antes de salir a talar?

Por lo tanto, con las herramientas de antemano, como líderes sólo debemos centrarnos en las otras tres variables. Armamos un equipo, lo dotamos de herramientas y…

 

Etapa 1: Infancia

En un equipo recién formado vemos por defecto estas variables:

• Dirección: Baja, nadie sabe lo que tiene que hacer, ni cómo se coordinan, dónde está la información…
• Competencias: Lo mas normal es que sea Baja, porque aunque tengan una formación previa deben aplicar sus conocimientos a los procesos de la empresa. Deben aún aprender cómo funciona la empresa. No puedes esperar que una persona en esta etapa «haga» sin preguntar cómo lo hace.
• Motivación: Alta, no hay conflictos, todo va bien, trabajo nuevo, nuevos desafíos, ganas de hacer cosas, ganas de aprender.

¿Qué debe hacer el/la líder para ayudar a su equipo? 

• Rol Director: El/la líder debe decir lo que hay que hacer, describir funciones, asignar tareas, fijar objetivos, trasladar la visión de la empresa…
• Rol Docente: El/la líder debe enseñar a su equipo , explicar como funciona todo, ubicar a cada persona dentro del sistema, cuál es el procedimiento interno para hacer… cualquier cosa, hasta cosas que puedan parecer tan obvias como explicar dónde está el baño.

En esta etapa el/la líder debe actuar con cierta autocracia (que no autoritarismo) ya que debe tomar las decisiones, pues es quien sabe en qué dirección ir y cómo lograrlo.

¿Qué es lo que no debe hacer? 

No es prioritario motivar a un equipo en su primera etapa de trabajo, pero es fundamental no desmotivar. Y dirás ¿A quién se le ocurría desempeñar un rol de desmotivador/a con su propio equipo de trabajo? Simple: a un directivo/a poco evolucionado.

Es muy común en muchas empresas que las personas que entran en ella se desmotiven al poco tiempo de entrar. Esto se produce a causa de un mal manejo directivo que no sabe ejecutar una inducción adecuada dentro de la empresa. Es más importante enseñar a un/a gerente a NO DESMOTIVAR antes incluso que darle herramientas para motivar. Recuerda que la actitud es un reflejo del liderazgo.

Es muy frustrante, por ejemplo, estar en un sitio donde tienes ganas de aportar y hacer cosas (alta motivación), pero no te dicen de forma concreta lo que tienes que hacer (dirección) ni te enseñan el procedimiento para hacerlo (competencia). Es como ese discurso de Al Pacino en la película «El abogado del diablo» que extrapolado serviría perfectamente para definir a nuestro «lider» desmotivador: Este individuo te dice «Mira, pero no toques, toca pero no pruebes, prueba pero no saborees«.

Obviamente esta acción desmotivadora no es sólo una actitud de liderazgo de un/a incompetente sino, además, una actitud sádica. ¿Por qué sádica? Porque si tienes una persona ahogándose, y tienes un salvavidas que puedes lanzarle pero no lo lanzas y prefieres mirar en el borde de la piscina el espectáculo eres un/a sádico/a sin valor moral.

 

Etapa 2: Adolescencia

El equipo va evolucionando si el/la líder ha ejecutado correctamente sus dos roles principales en la etapa anterior. Los equipos evolucionan con un buen liderazgo, y no lo hacen si hay un mal liderazgo llevándolos. No es culpa de las personas que forman parte del equipo sino de quienes las dirigimos.

Pero vamos a imaginar que se han hecho las cosas como se tienen que hacer, las personas del equipo ya saben cómo hacer las cosas, y demandan otras necesidades:

• Dirección: Alta (siempre que el rol director se haya implementado adecuadamente, si no pueden pasar años y el equipo puede seguir con baja dirección). Ya saben qué hay que hacer.
• Competencia: Media. El equipo ya sabe cómo hacer muchas de las cosas.
• Motivación: Baja. Hay conflictos, frustraciones… que hacen que baje la motivación.

¿Qué debe hacer el/la líder para ayudar a su equipo? 

• Rol Docente
• Rol Motivador

Las decisiones del/la líder en esta etapa son consultadas (diferente que consensuadas). Esto hace que el personal se sienta parte del proceso. El/la miembro del equipo opina, pero el/la líder puede llegar a tomar una decisión diferente. Es importante justificar las decisiones «tomé esta decisión por esto y esto».

Las decisiones no pueden tomarse simplemente «porque soy el/la jefe/a y yo lo digo y punto», deben hacerse con autoridad competente, y debe haber un razonamiento técnico detrás que las justifique. ¿Por qué un superior debe justificarse frente a sus subordinados/as?.

Vamos a ponernos en el lugar del miembro del equipo por un momento: No es lo mismo que tú como subordinado/a propongas algo y el/la jefe/a haga «lo que te da la gana» (cosa que genera un conflicto) a que te explique «mira, he decidido hacer esto en lugar de lo otro por esto, esto y esto», y que digas «pues mira, tenía razón» El resultado es el mismo, se toma la decisión X, pero es la forma, no ya de tomarla sino de comunicarla lo que marca la diferencia.

Cuando un/a gerente explica sus decisiones a su equipo, éstos aprenden cómo se toman las decisiones, qué criterio se emplea… y permite emular el proceso y que se duplique. Genera autonomía. Estas cuatro etapas son, en cierto modo, un proceso de delegación gradual.

Muchos jefes lo que hacen es delegar decisiones o tareas a su equipo, sin explicarles cuál es el razonamiento, y cuando toman malas decisiones dicen «que mal equipo tengo, no saben hacer las cosas bien». O peor, los lanzan a trabajar en cosas que no les han explicado para que «se fogueen» y aprendan «por impacto» pero lo que hacen en la mayoría de los casos es quemarlos.

¿Hasta cuándo durará esta etapa? Hasta que el rol docente sea innecesario.

 

Etapa 3: Juventud

Observamos en esta fase que nuestros indicadores se van a encontrar así:

• Dirección: Alta
• Competencia: Alta
• Motivación: Variable

Y esto hace que se produzca un cambio importante en la estructura del equipo. Ya que la competencia es alta, los miembros del equipo ya saben cómo hacer las cosas. El equipo ahora pasa a tomar las decisiones operativas (que no las estratégicas). Al adquirir responsabilidad la motivación va a subir, pero puede generarse cierta inseguridad por ello.

¿Qué debe hacer el/la líder para ayudar a su equipo? 

• Rol Motivador

El lógico, ya no hay que definir en qué dirección ir, tampoco hay nada ya que enseñar. La motivación es alta, pero al estar dominada por la incertidumbre puede haber altibajos. Por eso es importante el rol motivador en esta etapa, ya que va a permitir a los miembros del equipo adquirir seguridad. Predomina el laissez faire, también conocido como liderazgo consultivo, ya que el líder sólo interviene cuando el equipo lo requiere.

Existen gerentes que no quieren pasar a su equipo de la fase 2 a la fase 3 por miedo a dejar de ser necesario/a. Obviamente esa persona no da el perfil para ser gerente. La productividad en esta etapa, si se alcanza, es mucho mayor, porque hay más personas con criterio bien formado tomando y puliendo decisiones adecuadas.

 

Etapa 4: Madurez

Si el grupo sigue evolucionando gracias al líder, llegará a esta etapa donde el líder ya no es necesario a nivel operativo. Estamos en la fase de empowerment.

 

• Dirección: Alta
• Competencia: Alta
• Motivación: Alta

 

Hay un control, un seguimiento por parte del líder, pero éste no forma parte del proceso operativo del equipo. Llegamos a la situación de máxima productividad y máxima delegación. El control es más por resultados y no por conductas.

 

Conclusiones

Es importante para un buen gerente ser consciente de este proceso. Si te fijas, el buen líder es el que puede llegar a volver innecesario para que el equipo funcione. Por eso se suele decir que un buen líder es aquel que convierte a otros en líderes. Pero hay un proceso para esto, no es cuestión de lanzar al equipo al abismo a ver quién se agarra al borde, en ese proceso se pierden muchas personas valiosas.

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